Stå fast, stå sikkert og forbliv innovativ

Nu tror jeg, det er sikkert at sige, at ingen kunne have forudsagt den samlede nedlukning af den globale økonomi. Arene vil forblive hos os i lang tid. Det er tydeligt for alle det betydelige tab, især for os i hotelbranchen, ikke kun på indtægter, men også for den mentale sundhed. Denne oplevelse har været forskellig for alle. Men i stedet for at fokusere på det, vi har mistet, er det tid til at udforske fremtiden – hvordan grus og modstandsdygtighed hjælper os igennem. Vi kan tillade os selv at tænke kreativt og ukonventionelt for at se vores vej gennem denne krise. Det kan være frustrerende at høre folk fortælle os, at vi skal koncentrere os om vækst og muligheder, når vi føler bare det at se til højre eller venstre er svært, men de samme iværksætteregenskaber, der fik os til at drive vores virksomheder, er stadig nødvendige! Tro, positivitet, beslutsomhed, lidenskab og inspiration bag din vision og evnen til at bringe folk med dig, problemløsningen og det der driver dig – alle disse personlighedstræk sammen med ægtheden af ​​din virksomhed vil gå langt for at bygge bro hullerne i denne usikkerhedstid.

Hvad der har været mest udfordrende for mange virksomhedsejere har været usikkerheden i år. Hvordan kan vi trives under disse forhold? Jeg deltog for nylig i en tale holdt af dr. Anita Sands, der har brugt år på at studere anatomi hos højtydende hold – hvordan de fungerer under pres og overgår forventningerne.

Hun opdelte det pænt i ABCD-modellen:

  • Opmærksomhed (Awareness)
  • Tilhørsforhold (Belonging)
  • Nysgerrighed (Curiosity)
  • Drive (Drive)

A: Opmærksomhed omfatter både selvbevidsthed og situationsbevidsthed. En krise får uligheder til overfladen. Vi må spørge os selv, hvordan fandt denne krise mig? Hvad gør mig hel? Hvad dræner mig? Hvad er min spand med autentisk rigdom som jeg kan trække på? Vi kan reflektere over, hvad vi skal bringe til bordet. Ved at se på os selv kan vi se, hvordan vi vil reagere, snarere end hvordan vi reagerer. Situationsmæssigt ved vi, at der stilles forskellige krav til os. Vi forstår også, at vi er nødt til at sætte vores egen iltmaske på først.

Nysgerrighed er en supermagt … det muliggør modstandsdygtighed, fordi det giver os mulighed for at tænke på alt, hvad vi står for at vinde i stedet for at tabe.

B: En krise får prioriteter til overfladen. Hvis du ikke har følelsen af ​​at høre til, glider du væk. For vores medarbejdere kan de meget vel stille sig selv det eksistentielle spørgsmål “hvad holder mig her?”. Vi er nødt til at opbygge en følelse af accept – ikke kun at være med i teamet – og opbygge et niveau af organisatorisk tillid, så alle medarbejdere føler sig værdsatte. Funktionel tilhørighed kan beskrives som at vide, hvorfor I alle hører sammen. At have den største klarhed i formålet og en fælles referenceramme. Det er brændstof til den kollektive tank. Du har aktiveret tilhørsforhold, når dine medarbejdere ikke kan forestille sig at være andre steder.

C: Nysgerrighed er en supermagt! Det er en af ​​to ting, der kan få os ud af kamp eller en frossen tilstand. Nysgerrighed giver os mulighed for at risikere os selv fra at blive overvældet af frygt eller sorg. Det omorienterer dit forhold til forandring. Vi kan spørge “hvad er de ting, jeg var i stand til at gøre, som jeg ellers ikke ville have gjort?”. Nysgerrighed muliggør modstandsdygtighed, fordi det giver os mulighed for at tænke på alt, hvad vi står for at vinde i stedet for at tabe.

D: Højt præsterende hold er ikke undskyldende over for visse ting – behovet for hvile er en af ​​dem. Betydningen af ​​hvile, restitution og pusterum betyder, at du skal være hensynsløs i, hvor effektivt du afsætter tid og ressourcer. Vi skal alle være langt mere bevidste i, hvordan vi bruger tid og hvorfor. Når energien allerede er lav, vil vi ikke involvere alle, hvis de ikke behøver at være det. Vi tillader vores teams at komme sig og gøre hvad der kræves for at finde ligevægt igen. Vi genkender, hvad folk har været igennem og spørger dem, hvad de har brug for at få genopfyldt. Derefter omlægge dem og tilbyde støtte, genoptaget bevidst, når vi går mod det nye år.

Den spanske influenza forårsagede meget ødelæggelse i løbet af 1918-1921. Men 1920’erne viste sig at være den mest innovative æra i moderne historie. Når mennesker står over for en reel trussel, reagerer vi med utrolig iværksætterkraft. Vi har utvivlsomt lært meget om vores forretning i år. Jeg har talt med større hotelejere, der har forgrenet sig og begyndt at tilbyde “spise hjemme-kits” og skabt en helt ny indtægtsstrøm til virksomheden. Hotelejere, der har besluttet at holde afstanden på 2 meter mellem bordene i deres restaurant, fordi de mener, at det giver en bedre madoplevelse. Hoteller, der har foretaget ændringer i deres tjenester, der ikke er beboelse, fordi de har indset, at der ikke er nogen fortjeneste i suppe eller te. Hoteller, der har besluttet ikke længere at tilbyde en enkelt overnatning og har mindst 2 nætter, fordi de synes, det gør deres indtægter og udgifter enklere, og fordi det giver gæsterne chancen for virkelig at nyde deres ophold. Det har også givet nogle hotelejere mulighed for at spørge sig selv “hvordan bliver vi en bedre virksomhed?”. Der har været mulighed for uddannelse, der måske ikke altid er blevet prioriseret før. Der er ingen tvivl om, at denne situation vil ende, så lad os beslutte at gøre de ændringer, der gør os kendt for at være en stor virksomhed og føre an med håb og optimisme.